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若手育成にはこれ！

上司による”そっと”支える
側面的支援型の教育

イマドキの若手育成には
従来のリーダーシップがうまく機能しない

いま多くの会社様で若手社員の育成を取り組まれています。
しかしながら、現代の若手社員の育成には多くの課題があります。

仕事よりプライベートの充実を優先し、その仕事に楽しさを見出すことが出来なければ、成長どころか定着すら難しい世代です。今やワークライフバランスどころか、ライフワークバランス（ライフ優先）と言われています。
さらに、これまでのリーダーシップのように、仕事に情熱を燃やし、プライベートは二の次で、業務達成やキャリアアップのために残業も厭わないような考え方を彼らに求めることは難しく、ぐいぐい引っ張ってくれるリーダーは、逆に煙たがられ、目指されることもなくなってしまいます。
これまでの「これぐらい社会人として当然」という暗黙の前提は通用しないのです。
また、これらの考え方の違いだけではなく、業務上でも様々なギャップを感じていらっしゃるのではないでしょうか。

皆様の職場の若手社員の方はいかがでしょうか。
わからないことを聞いてこなかったり、自分の仕事の範囲を決めてしまって、それ以上のことや周囲の状況に配慮がない等の業務的な傾向や、そもそも目標やスキルアップ自体に関心がない等のキャリア的な傾向。
そして、休みがちであったり、失敗に対して過度に恐がるなどのメンタル的な傾向もあるかもしれません。

マニュアルに解決策なんてものはない

人の育成には「これさえやれば大丈夫」という万能のテクニックは存在しません。当然のようにそれを文章化しマニュアル化して運用するようなやり方は現実的にはほぼ不可能でしょう。

課題-教育型

若手社員の課題や問題については、当人への教育を行ったり、研修を受けさせることで行動改善や自立を促していきます。
問題の要因を個人に帰属するものとして捉えますので、外の力を借りながら「個人をどう変えるか」に注力する形になります。

問題行動について、若手社員本人に教育受けさせることも良いですが、あくまで対処療法であり、その教育自体はやらされになるとかえって逆効果となり、会社に対して不信感を抱かせてしまいます。
そもそもその問題行動が、「本人」だけの問題なのでしょうか？

そこで活コン式では

見立て-特性対策型

若手社員への教育については、
ワークライフバランスの考え方や「これぐらいやって当然」という暗黙などの上司側の主観や経験則で行ったり、本人自体の意欲の問題として扱うのではなく、その彼らの言動の背景の「見立て」をし、その上で特性に合わせた形でかかわっていく『側面支援型の教育』を推奨しています。

側面的支援型の教育とは

若手社員の言動を「見立て」てからかかわる

私は小学生のころ友人のペンをほんのちょっと借りるつもりで、勝手に使わせてもらっていたら、その友人が「盗まれた」というとクラス中が騒ぎだし、返すに返せなくなったことがありました。
もともと盗むつもりなんかなかったのに、結果としてそうなってしまったという事態になりました。
このように自分の意志とは拘わらずそうせざるを得えない状況になったことはないでしょうか。
つまり見立てをするということは相手本人の性格や特性だけを見るのではなく本人の意志の及ばない環境要因もみていくことで本人に何が起きていたのかを推察することです。
では、実際に関わっていくなかで、個人の特性や環境要因をどのようなことを見立てていけばいいのでしょうか。
まずこの見立ての視点について、これまで一番ご質問の多い

「何度も同じミスを繰り返す部下」

を題材に活コン式をご紹介します。

一般的な進め方

・管理職自身のこれまでの経験で指摘する

・問題行動をその社員自体の問題として扱う

・本人に更生プログラム（研修）を受けさせる

・教育をその上司個人が担う

・叱責、説教をして成長を促す

・事例で学ぶ

・問題（行動）があったら関わる

・やめさせる方向で考える

活コン式

－－－－－－－→　　・各個人の特性を見立ててから関わる

－－－－－－－→　　・問題行動をその社員の個人面と環境面から分析する

－－－－－－－→　　・上司が見立ての視点とかかわりを学ぶ

－－－－－－－→　　・教育をチームで行う

－－－－－－－→　　・振り返りで成長を促す

－－－－－－－→　　・実際の部下について学ぶ

－－－－－－－→　　・問題の前の異常時に関わる

－－－－－－－→　　・誰も置き去りにしないボトムアップ

一般的な進め方 ⇒ 活コン式

●管理職自身のこれまでの経験で指摘する

⇒ 各個人の特性を見立ててから関わる

●問題行動をその社員自体の問題として扱う

⇒ 問題行動をその社員の個人面と環境面から分析する

●本人に更生プログラム（研修）を受けさせる

⇒ 上司が見立ての視点とかかわりを学ぶ

●教育をその上司個人が担う

⇒ 教育をチームで行う

●叱責、説教をして成長を促す

⇒ 振り返りで成長を促す

●事例で学ぶ

⇒ 実際の部下について学ぶ

●問題（行動）があったら関わる

⇒ 問題の前の異常時に関わる

●やめさせる方向で考える

⇒ 誰も置き去りにしないボトムアップ

事例

上司が見方をかえたら部下も成長！

自動車部品メーカー(社員400名）

会社の状況

思い込みが強く、自分よがりな言動が目立つ若手社員に対して「癖の強い若手社員」と問題社員として扱っていました。
管理職は頭を抱えており、教育について疲弊している状況でした。

課題

まず、受講者である管理職に自らの気になる若手部下について「部下情報シート」を記入してもらいました。
このシートでは「上司側から見た若手社員」の傾向が見えてくるもので、部下の性格や課題等をエピソードをふまえて振り返ってもらいました。
その結果、管理職側は部下の問題行動について、積極的に関わっているものの「なぜそうなってしまうのか」を把握しきれず、面談ではアドバイス過多になり、何度も目標やルールの見直しを繰り返している傾向にありました。

弊社の研修

本研修では以下の3ステップで、これまでの部下育成の振り返り、新たな見立ての視点の習得、側面的支援型の教育の実践をおこないました。

ステップ１　日常的なコミュニケーションギャップの振り返り
現代の若手社員の傾向と日常的に起きているコミュニケーションギャップを振り返ってもらいました。
若手社員に関わるうえで、これまでの自分の経験や自分の考えだけでは、お互いを傷つけてしまうことを理解していただきました。

ステップ２　特性別の見立ての視点と関わり方
キャリアとメンタルは表裏一体であることをふまえ、両側面からの見立ての視点を伝えた。これまでの若手からの相談事例を提示し、自らの部下について深く考える時間をつくる。ここで、これまで上司側が思い思いに行っていたかかわり方が、ズレていた可能性に気づくいたいただきました。
また、特性別の関わり方の実例を紹介した上で、自らの部下に対してそれぞれの特性に合わせて関わっていく方策を検討していきました。

ステップ３　側面的支援型の教育スキル習得と実践へ
次回の研修までの実践課題として、実際に部下とコミュニケーションをとり、課題に対して再度向き合ってもらいました。その際には、若手社員に合った1on1ミーティングの仕方や、褒め方、叱り方等のフィードバック手法、傾聴研修を実施し、具体的なかかわり方のイメージをしていただきました。

上記を三回にわたり、見立ての視点の切り口を紹介し、都度見立て直しと関わり方の方策の検討を繰り返していただきました。
また、本研修では30代~50代の世代をまたいだグループにして、自らの部下との関わりについて意見交換をしてもらう場をいくつか設けることで、考えの整理や新たな視点の創発を促しました。

研修による変化

本研修では以下の3ステップで、これまでの部下育成の振り返り、新たな見立ての視点の習得、側面的支援型の教育の実践をおこないました。

受講した管理職の変化
まず先に上司側に変化がありました。上司がこれまで自分の先入観で部下を見ていたことに気づいていただきました。自らの若手時代との大きなギャップを感じたが、しっかりと部下を理解することで管理職自身のストレスが軽減しました。

感情的につたえてしまっていたことに気づいた方や、部下を一方的に問題扱いしていたが、振り返ると自分にも同じ特性があることに気づいた方もみえ、管理職の自己理解とメンタルケアにもつながりました。

さらに、管理職側からすると簡単にできるはずのことが、特性や環境要因があることで、「やりたくてもできない」という状況も見立てることができました。それを部下との面談で共有することによって、部下からも自己開示がなされ、お互いの理解と関係性が強くなり、前向きな発言が出てくるようになりました。

研修中に新しく生まれた仕組みや取り組み
優先順位をつけられない部下に対して情報理解の特性をふまえ、業務のタスク管理の見える化を行いました。その結果、業務の抜けが低減し管理面の改善傾向がみられました。

コミュニケーションや意見を発言する若手が多いことから、若手同士が安心して話し合える場（ピアグループ）を創設。これまで管理職か介入過多で進行上ぴりついていた会議が、楽しい場に変わり、会議後も若手同士が話し合う場面がみられるようになりました。
これまで1on1ミーティングを行っていたが、進捗が見えず指摘ばかりになってしまい、若手が口を閉ざしてしまっていたが、研修で学んだ面談場面の設定を実践し、本人からの相談が増えるようになりました。

上記のように、若手社員への見立ての視点をふまえたかかわり方を実践すると、関係性が改善し彼らの成長を促しやすくなるだけではなく、管理職自身のメンタルケアに繋がりました。

こんな方におすすめです

新任リーダーの方

初めて部下を持った新任リーダー向けに、報連相をしやすい環境づくりや指示出しのポイント、コミュニケーションにおけるギャップが起きやすいポイントと対策など事例を学ぶことで、初めてのリーダーになった人でも活躍できるようになります。

管理職の方

部下の扱いについて管理職からの相談を受けたり、直接面談をしていく上で、人事として身に着けておくべき、知識や手法があります。
面談の手法や、環境の作り方、スーパーバイザーとしての視点など、管理職のメンタル面のケアを想定しながらアドバイスができるようになります。

人事の方

言っても動いてくれない部下に困っている管理職や、教育自体に疲れてしまった管理職の方に、若手社員の傾向や見立ての視点、そして面談の際のポイントと注意点を伝えていきます。若手部下のメンタルヘルスの問題の扱い方や、若手が活躍する環境づくりの視点を身に着けることで、管理職の教育ストレスを軽減し、適切なかかわりができるようになります。